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本来ならかつての日本人の勤勉さ故にT生産方式は成功したと考えたいところだが、実際にはT生産方式の導入に挑戦した日本企業の多くは、Tほどの成功はおさめていない。
Tでは海外工場でも、T生産方式は十分な効果を発揮している。
私は、役員として、またコンサルタントとして、多くの企業でT生産方式を、私なりにアレンジした生産方式の導入を試みてきた。
その体験から、思うように導入が進まない企業には一つの特徴がある。
それは私の問題ではない新しい生産方式にまったく興味がないという人は、案外少ない。
特にT生産方式の場合は、Tという世界有数のモノづくり企業が成功例としてあるだけに、効果のほどは疑う余地がない。
それだけに、「学ぶ」ことにはそれなりの興味を示すし、熱心に勉強もする。
ところが、それをいざ実践するとなると、課題が多く横たわり、多くの人が知識だけでストップしてしまう。
あるいは、とりあえずは始めてみても、途中で諦めたり、後戻りをするケースも少なくない。
援助した企業でも、毎月の研究会には熱心に参加しながら、実践ベースでは、毎月ほとんど最初のステップからという企業もあった。
一年間は非常に熱心に生産改革に取り組み、かなりの効果をあげながら、翌年にはもとの方式に後戻りしてしまった企業もある。
失敗したケースを見てみると、社員のほとんどが生産方式の改革を「自分の問題」として捉えていない。
話を聞いてみると、「たしかにいい方式かもしれない。
しかし、この方式で、改善をしていくことは私の仕事ではない」といった傍観者的な意見が目につく。
これでは上から命令されて、勉強会に参加してみた。
T生産方式が定着している企業というのは、トップはもちろん、スタッフからラインに至るまで、全員が日々の改善に取り組んでいる。
メーカーであれば、生産部門だけでなく、管理部門までも「少しでも安くていいものをつくるにはどうするか」を考え続けている。
T生産方式の導入を考えるなら、手法以前に、少なくともライン長クラスには、生産改革を自分の問題として捉えるだけの「問題意識」「経営者感覚」をしっかりと植えつける。
しかも、頭ごなしには押しつけない。
会社のおかれている状況や市場の状況についても、きちんと説明したうえで、「なぜこの生産方式を導入するのか」を具体的にわかりやすく伝える。
そこで、初めて納得が得られる。
そのうえで、トップもスタッフも現場に出て、日々の改善がどのように進んでいるのかを積極的に把握する。
なおかつ自らも改善に参加するだけの意欲が求められる。
方式だけを持ってきて、現場に「あとはよろしく」では定着などするはずもない。
それでは「任せている」ではなく、単なる「責任逃れ」したり、とりあえずやってはみるものの、結局は慣れた方式のほうへと戻ってしまう。
T生産方式というのは、上から言われて、いやいややるようなものではない。
生産ラインに携わる一人ひとりが、よりよいやり方を求めて、日々改善を重ねて成り立っている。
それにはみんながきちんとした「問題意識」を持って、また「目標」を持って仕事に従事している体制が不可欠だ。
これを抜きにして、手法だけをいくら教え込んでも、長続きはしない。
ましてや理想に向かって、日々の改善を何年も継続するなどできはしない。
T生産方式というと、どこか非人間的なイメージを抱いてる人もいるようだが、誤解である。
T生産方式の真髄は、「社員一人ひとりが、自分の仕事のやり方について、問題点を見つけて、解決し、改善をしていくチャンスを与えられ、社員が一体となって、より優れた企業をつくるために働いている」という点にある。
この組織風土こそが、T生産方式導入と定着の最大の鍵である。
それどころか、「かんばん」を採用したために、一時的に在庫の削減はできても、その後は仕掛かりなりの効果はあがった。
企業によっては、生産の平準化ができないために、「かんばん方式」が使えないケースがある。
その際には、手法にとらわれるのではなく、T生産方式のバックボーン・哲学を理解し、手法を「業種・業態・規模・従業員のレベルなど」を勘案して、独自に開発していく。
この姿勢が、T生産方式を推進するにあたっての最も重要なポイントである。
このポイントを理解し、実行するのは、簡単ではない。
本来ならT生産方式についての解説書を買ってきて、そのまま生産現場で使えれば、それが一番いいに決まっている。
他の方式、たとえば米国式の大量生産方式にしても、ＣやＴＣのような生産管理技術にしても、そのまま真似をしてもそれ効果はあがった。
けれどもことT生産方式だけは、手法をいくら真似してみても、Tほど世界一高い人件費になり、モノがコスト高で簡単に売れなくなってくると、途端に多くの矛盾が出てきて、慌てていまの時代に合った生産方式を探し始めた。
しかし、どんな優れた生産方式でも、自社の長所を語れるかT生産方式の導入にあたっては、何よりトップ白身のやる気と、社員を原価低減のマインドに「燃えた集団」に変えていくといった組織風土の地ならしとあわせて、一方では手法を自社の組織風土になじませる努力も欠かせない。
生産改革の指導で、企業のトップに会っても、自分の会社の組織風土について、あまりにも関心のない人が多すぎる。
「うちの社員はできが悪くて、いくら教えてもちっとも成果があがらない」といった、社員のマイナス面については実に雄弁である。
そこで「会社や社員のよい面を一○個あげてください」というと、せいぜい一つか二つあげられれば、いいほうだ。
日本の経営者というのは、自社が戦っている相手企業について知らない点もひどいが、自分の会社のよさも十分に認識しているとは言えない。
それでもよかったのは、「つくれば売れた」時代が長く続いたため、さほど気にしなくてもなんとかなってしまったからだ。
生産の仕方にしても、たとえば米国の大量生産方式をそのまま持ってきても、当時は日本の人件費も安かったし、つくれば売れたため、さしたる工夫は必要なかった。
在庫や製品在庫が増えてしまい、かえって経営を圧迫する要因になりかねない。
あるいは親企業による「下請けいじめ」になってしまうケースさえある。
そこから「あれはTだからできる」といった言い方もされるわけだろう。
要は、T生産方式の導入の仕方そのものがまちがっているのに起因する。
風土に合わせる努力を抜きには決して成果はあがらない。
にもかかわらず、日本の経営者は自社の組織風土や社員のよい面をほとんど理解していない人が多い。
中小企業の場合は、大企業がやっている方式をそのまま見習うのではなく、特に自社の風土に合わせてアレンジしていくほうがよい。
T生産方式の導入に成功した中小企業を見ると、いくつかの共通項がある。
一つはお客さんに近いところ、つまり「後工程」から始めて、少しずつ改革を進めていったこと。
次に自社の現在の社員の能力を一○○％引き出そうとしていること、そして最後に絶えざる改善を続けているという三点だ。
特に二つ目の「現在いる社員」を基本に考えるのが重要だ。
とかく成績の不振を社員の能力のなさに求める経営者が多いけれども、本来は社員の能力を引き出すためにはどうすればよいかを考えるべきだ。
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